Recrutar nunca foi simplesmente divulgar uma vaga e esperar que os candidatos aparecessem. O recrutamento compreende os meios utilizados pelas organizações para atrair pessoas qualificadas para uma oportunidade. A questão, portanto, não é apenas quantas pessoas se candidataram, mas quem estamos conseguindo atrair.
Quando não existe planejamento estratégico, a divulgação pode até gerar um grande volume de currículos, mas também pode trazer candidatos fora do perfil desejado, aumentando o trabalho da seleção e, principalmente, reduzindo a possibilidade de encontrar o profissional adequado. De forma bastante objetiva, podemos considerar quatro etapas fundamentais no recrutamento: coleta de dados, planejamento, divulgação e avaliação.
Sim, antes da vaga chegar à plataforma, existe muito trabalho a ser feito, as duas primeiras etapas são internas e, muitas vezes, são justamente aquelas que determinam a qualidade das etapas seguintes.
- A coleta de dados envolve compreender o que a organização realmente precisa: detalhamento do perfil, competências necessárias, características da posição, responsabilidades e expectativas para aquela contratação.
- O planejamento. Quanto tempo temos para preencher a vaga? Qual é o orçamento disponível para o recrutamento? Como está o mercado para aquele profissional? Qual será o tipo de recrutamento? Onde a vaga será divulgada? Qual linguagem será utilizada? Quem será responsável por cada etapa?
Essas perguntas parecem básicas, muitas vezes essas etapas são negligenciadas, mas fazem toda a diferença. Afinal, não adianta utilizar a melhor plataforma disponível se a empresa ainda não sabe exatamente quem procura e o que espera desse profissional.
- A terceira etapa, a divulgação, talvez seja aquela que mais se transformou nos últimos anos. Durante muito tempo, as organizações utilizaram agências de emprego, jornais, placas colocadas na entrada da empresa, indicações, o tradicional “Trabalhe Conosco” nos sites corporativos e outras formas mais convencionais de divulgação. Hoje, temos um ecossistema muito mais amplo: consultorias de recrutamento e recolocação, empresas especializadas em determinados nichos, headhunters, consultorias de estágio, redes sociais profissionais como o LinkedIn, sites de vagas e, principalmente, os sistemas de recrutamento e seleção.
Plataformas e sistemas trouxeram escala, organização e automação para processos que antes dependiam muito mais de trabalho manual. A tecnologia pode ampliar o alcance, organizar informações, agilizar etapas e facilitar a gestão de um grande volume de candidaturas. Mas existe uma questão que merece nossa atenção: até que ponto estamos utilizando a tecnologia para facilitar o recrutamento e até que ponto estamos permitindo que ela determine quem terá ou não a oportunidade de ser visto? Plataformas e sistemas resolvem muito bem uma parte do problema: a distribuição da oportunidade. Mas existe um gargalo que muitas vezes passa despercebido: o conteúdo da vaga.
Um cargo pode receber poucas candidaturas qualificadas porque seu nome não é aquele que os profissionais utilizam para procurar oportunidades. A experiência pode estar descrita como uma lista de rotinas, quando deveria apresentar entregas e responsabilidades. Campos importantes podem estar incompletos. E ainda existe um erro bastante comum: utilizar praticamente a mesma descrição genérica para vagas que possuem necessidades completamente diferentes.
E o candidato? Também precisa entender essa nova lógica. Se, por um lado, as empresas precisam aprender a utilizar melhor as ferramentas, os candidatos também precisam compreender como esses processos funcionam. Preencher corretamente os campos solicitados, manter as informações atualizadas e responder aos questionários com atenção pode ser muito mais relevante do que investir horas apenas na estética do arquivo anexado.
Em muitos processos, testes comportamentais, perguntas eliminatórias e informações inseridas nos próprios campos da plataforma têm peso importante na triagem. Isso muda a lógica da candidatura. Não basta mais simplesmente enviar um currículo. É preciso participar do processo de forma estratégica e cuidadosa.
As plataformas evoluíram. Os processos mudaram. A inteligência aplicada aos sistemas aumentou. A possibilidade de alcançar candidatos em diferentes localidades e nichos cresceu significativamente. Mas o quanto o RH está preparado para utilizar tudo isso de maneira estratégica? Será que estamos explorando os recursos disponíveis ou apenas reproduzindo nas plataformas a mesma lógica de recrutamento que já utilizávamos antes?
E existe ainda uma pergunta mais delicada: será que bons candidatos estão ficando pelo caminho porque não conseguem ultrapassar determinadas barreiras estabelecidas pelos filtros e algoritmos? Essa preocupação não significa ser contra a tecnologia. Muito pelo contrário. Significa reconhecer que tecnologia e olhar humano precisam caminhar juntos. Um algoritmo pode ajudar a organizar informações e estabelecer critérios. Mas critérios mal definidos podem excluir justamente profissionais que poderiam ter muito a contribuir.
Preencher a vaga não é necessariamente recrutar bem. É aqui que chegamos à quarta etapa.
- A avaliação. Avaliar o recrutamento não deveria significar apenas perguntar: “Conseguimos preencher a vaga?” Uma pergunta mais estratégica seria: “Conseguimos contratar a pessoa certa para aquela necessidade?” E essa resposta não aparece necessariamente no momento da contratação.
Quando o RH acompanha a jornada do colaborador, pode observar indicadores que ajudam a compreender a qualidade do recrutamento realizado: efetivação, tempo de permanência, turnover, absenteísmo, desempenho, adaptação e outros dados relacionados à trajetória daquele profissional. Esses indicadores, isoladamente, não explicam tudo. Mas podem trazer sinais importantes. Um alto turnover, por exemplo, pode ter diversas causas. Porém, em determinados contextos, também pode revelar que o processo de recrutamento estava excessivamente orientado para preencher rapidamente uma vaga, sem considerar suficientemente o alinhamento entre pessoa, posição, cultura e expectativas.
E isso nos leva a uma mudança importante de perspectiva: recrutamento não deveria ser medido apenas pela velocidade com que uma vaga é fechada, mas pela qualidade da contratação que conseguimos construir. As plataformas de contratação vieram para ficar. Elas podem tornar o recrutamento mais ágil, ampliar possibilidades e apoiar o RH na gestão de processos cada vez mais complexos. Mas nenhuma plataforma substitui o planejamento. Nenhum algoritmo corrige uma descrição de vaga mal construída. Nenhum sistema consegue, sozinho, compreender toda a complexidade de uma pessoa. Por isso, talvez o grande desafio do RH hoje não seja escolher entre tecnologia ou humanização, mas aprender a fazer as duas coisas funcionarem juntas. Porque, no final, não estamos recrutando currículos. Estamos atraindo pessoas. E uma contratação estratégica começa muito antes da entrevista e continua muito depois do “sim” do candidato.
